专题 全方位打造物流工程建设项目交付能力

  物流工程建设项目涉及物流系统规划、设计、实施与管理的全过程，是管理与技术的交叉，需要甲方与乙方的合作、硬件与软件的结合。如今，物流工程项目正变得日趋复杂，定制化特征越来越明显，大规模项目也慢慢变得多，再加上大量子系统与多种设备的综合应用，使项目难度大幅攀升；与此同时，用户企业也日益关注物流工程建设项目交付周期和项目质量。如何保障物流工程从签约、规划、设计、实施、运行应用的全流程或全生命周期的高效运作，变得至关重要。

  在此趋势下，如何提升物流工程管理能力，以更好地保障物流工程质量，降低物流工程建设项目成本，保障物流工程建设项目按时交付，提升物流工程运行效率，成为物流装备企业、用户企业都十分关注的问题。

  为此，我们特别策划了本期专题“从签约到交付，聚焦物流工程建设项目管理”，以期通过采访具有较强物流工程建设项目管理能力的企业和专家，分析物流工程建设项目管理过程中的难点与痛点，对专业实践经验、最新管理方法与技术方法等进行分享与总结，从而为读者带来更多借鉴与思考。

  作为产品型公司，快仓围绕物流工程建设项目的交付不断强化相关能力，形成了系统化、流程化的项目交付体系，并将项目交付能力打造成为公司的核心优势之一。

  上海快仓智能科技有限公司（简称“快仓”）以“让人类不再搬运”为使命，其为客户提供的以移动机器人集群和智能操作系统为核心的解决方案成熟应用于电商、流通、制造等三大场景。

  2014年成立至今，快仓已在全球30多个国家累计部署超过30,000台移动机器人。除了中国总部、研发中心、运营中心之外，快仓已在美国、德国、日本、新加坡建立了分公司，深度服务本地用户。

  在本次专题中，上海快仓智能科技有限公司项目部总监何茂军结合近二十年的项目管理经验，分享了他对物流工程建设项目管理的真知灼见。在他看来，物流工程建设项目的顺利交付涉及人、流程、机制、系统等重要的条件，其中，强技能型现场经理是核心，流程和机制是重要保障，系统是支撑工具，缺一不可。

  记者:首先请介绍快仓在物流工程建设项目方面的总体完成情况。对项目交付有哪些具体目标？

  目前快仓在物流工程建设项目方面已经实现了仓储物流、“货到人”、产线搬运等多种类型应用场景覆盖，在光伏、锂电、汽车、电商、服装、医药、电子、图书、食品等行业都有十分成功的应用案例，其中最大的单体项目能做到1000台以上的机器人。同时，快速的生产和交付能力也使快仓在一些处于产能扩张快速地发展阶段的行业（如锂电行业）项目中颇具竞争优势。

  快仓的项目交付团队拥有200+人员规模，1000+个项目的交付经验，以及专业的项目管理体系，快仓的项目交付平均周期为87天，优于行业中等水准，并且在持续提速中。

  在项目交付目标方面，快仓保证用户至上，站在客户角度考虑整体解决方案，注重项目的整体实施质量和效率。为实现这一目标，我们在项目实施前会进行前期仿真测试、系统部署、全流程仿真运行压力测试、效能测试等一系列工作，以确保项目顺利实施。

  记者:对于物流机器人系统而言，从项目投标、规划设计、施工建设到售后服务，各阶段有哪些关注点？

  对于快仓这类产品型公司而言，在整个项目实施过程中，最终用户或集成商的诉求和方案是一个逐渐明晰的过程，从项目投标到规划、施工、售后，每个阶段都有各自相对应的关注点。

  在规划阶段：应该要依据客户对物流机器人系统的功能性需求进行更详细的拆分，包括功能边界，双方的软硬件、系统接口，把功能模块与客户诉求一一对应起来，测算所有的效能，匹配适合的产品和系统。

  在施工阶段：需要保证所有施工的范围和规划阶段一致，所有实施环节的信息存档，保证项目交付的内容和效果与客户最初的诉求一致。

  在售后阶段：着重关注客户体验，其中有两个关键点，一是售后的及时性，即客户提出一些问题后是否在第一时间得到反馈；二是实现问题处理闭环。快仓有一套完善的远程售后运维体系，通过专业团队和系统为客户提供全流程的售后服务支撑。

  记者:快仓在整个项目交付中面临过哪些痛点？对这些问题，快仓是怎么样应对的？

  对于项目交付中的痛点，我认为不仅是我们这类企业，整个行业都面临同样的处境，根源就在于甲方需求的不断调整。

  项目从最初的规划到落地实施、上线过程中，伴随着项目的推进，甲方的需求会慢慢的精细化，于是就会出现一些需求的增加、替换情况，而这些调整一般都是合理的，但这些变化可能会超出最初双方合同和技术协议的边界，给乙方带来额外的成本和工作量。特别是对于产品型公司来说，如果甲方提出了一些超出我们既有系统或产品边界之外的需求，而这些功能又没办法实现产品化，那么这些工作全部是纯粹的人力成本投入和一次性的损耗。目前这样的一种情况在国内的项目中十分常见，海外的项目反而很少遇到这类问题。

  对此快仓采取的做法是在项目初期与甲方进行提前约定，出一份变更或调整的纪要，保证项目实施中甲乙双方的权益对等。

  记者:在项目执行过程中，子系统供应商需要与多方进行对接，其中有哪些关键工作？对于用户企业要做哪些相关准备，您有什么建议？

  为了确保项目的顺利交付，我们第一步会尽可能在整个项目的方案阶段与最终用户、集成商和相关子系统供应商明确各方在各个阶段的管理边界，确保现场执行过程中的所有节点都有据可循，减少争议，即使出现一些明显的异常问题也能快速得到解决，保证项目有序推进，不至于出现停工或整体不能联调的状态。

  其次，与各方提前确认好接口方案。随着物流工程建设项目的系统集成复杂程度和自动化程度慢慢的升高,其中包含的子系统也有很多，如各种PLC层级、网络通讯、顶层的数据库交换、WCS的数据交换等，所有系统形成一种网状结构，通过规范化的对接方式，快速处理对接过程中和对接后联调接口时出现的问题。

  总之对于项目执行过程中所涉及的多方配合的情况要尽量提前达成一致，因为所有的对接工作将直接影响到项目交付的效率和质量。快仓在项目中都会严格按公司的流程和系统化文件进行会签，明确各方的责任等。

  对于用户企业而言，我们一般是厂家之间先确认好各自的硬件和接口，然后联合用户企业一同会签，项目执行过程中严格按照协议执行。而在一些大规模的公司的项目中，用户企业会主动牵头并监督各级子供应商完成这些接口会签工作。

  近年来快仓的业务发展快速，项目遍布国内外，并涉及众多应用领域，项目类型包括集成类和产品类，因此就需要通过数据的展现和系统化的工具来支撑整个管理人员的决策，项目过程中的问题分析，以及项目实施交付的效率、成本、质量监管，实现物流工程实施、交付的标准化、规范化管理。

  快仓的运营平台体系中有一整套十分完善的PMS项目管理系统，能够驱动公司全部的项目管理工作，通过工作流的控制，对项目管理的投资、进度和质量方面的实际值与计划值相比较，分析原因，采取一定的措施，达到控制效果。基于这套数据平台，快仓还自行开发了数据看板平台，将成本、质量、订单结构等数据更直观、更形象地体现出来，并通过数据分析支持各层级人员决策。此外，我们还在开发更多的数据平台功能，进一步扩展赋能范围，比如向客户开放一部分基础功能，帮助其快速处理问题，提供决策依据。

  在相关的创新技术应用方面，系统仿真技术也需要我们来关注。未来随着行业整体数据的积累和整合，仿真效果和压测模拟将更接近真实情况，将有利于进一步缩短项目交付周期，提高项目调试、上线效率。

  记者:围绕增强物流工程建设项目管理能力、保交付和提高项目质量，您有哪些经验可供分享？

  对于物流工程建设项目管理这项工作，快仓与集成类和工程类企业的做法有着本质区别：一方面，集成类和工程类企业主要是以项目经理为驱动，而快仓是以现场经理为驱动，现场配备的都是强技术人员；另一方面，作为产品型公司，快仓在不同项目中采用的产品底层架构都是标准化的，当现场部署过程中出现与方案阶段不一致的情况时，如果依靠前端技术人员或者售前方案人员来做调整，再把信息传递到执行侧，处理周期会十分漫长，直接影响到项目的交付效率和用户感受。对此，快仓的做法是由现场经理直接对系统来进行数据或场景功能修正，确保项目按时、按计划完成上线，完成项目交付。所以强技能型人员是目前快仓交付体系里的核心。

  同时，在项目交付过程中，项目管理者或主导项目实施的负责人是最重要的角色。因此在建立项目管理制度时一定要注意责权利对等，明确主要责任人，这样有助于项目的有效推进。

  另外，物流工程建设项目管理工作其实是一个合同履约+风险管控的过程，其中所有的管理办法其实可以遵照PMI项目管理体系。我建议相关从业人能把它当作“字典”一样随时翻阅，应用其中的体系化工具和方法论，不断在项目中强化自己的能力。

  未来快仓希望可以实现标准应用的“货到人”和搬运场景，做到一个月实施完成投产，一个月内达到验收标准。围绕这一目标，我们的关注点包括：

  （1）现场实施的QS工具标准化，知识库搭建完成，可以用模糊搜索模式更快从现象定位到问题